《懂管理不如懂心理》

1.心理学家阿伦森专门做了一个实验，最终得出结论：每个人都喜欢那些喜欢自己的人，不喜欢那些不喜欢自己的人；喜欢那些对自己的喜欢不断增加的 人，不喜欢那些对自己的喜欢不断减少的人；一个对自己的喜欢逐渐增加的人，比一贯喜欢自己的人更令人喜欢。

2.心理学智慧奥格尔维定律告诉我们：在当今这个知识经济时代，管理者要敢于和善于使用比自己更优秀的人才，这样才能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。

3.在企业管理中，每个公司都不能有两种企业文化，每一位员工都不能由两个人来同时指挥，否则将使工作陷入混乱之中，使企业或者个人无所适从。

4.管理者当然都想让下属按照自己的命令行事，无论他的指示是否正确。如果一个部门同时出现两个平级领导，又彼此意见不一，一个要向东，另一个要向西，这时候下属该怎么办？该听谁的？恐怕下属只能原地不动，等待两个领导意见一致了再说。出现这种情况是公司高层领导安排上的错误，如果一个部门需要两个管理者，就一定要定出一个主次来，决不能两个人平起平坐，发号施令的永远只能是一个人，否则只会误事，不可能成事。当然，如果这两个领导能够同声同气，倒也没问题，但这样是不是对人员的一种浪费呢？

5.有家企业有百十来号员工，公司规定上班时间必须佩戴工牌。这家企业在制度上规定：如果发现不戴工牌，每人每次罚款20元。起初有一两个员工因粗心没有照做，但管理者没有重视，没有严格执行该项规定。在过了一个月以后，不戴工牌的员工由最初 的一两个迅速发展到员工数量的一半，员工对工牌制度抱着“可有可无”的态度。在这种情况下，管理层也没有令行禁止，而是一再纵容，最后严重影响了公司员工的士气和精神面貌。

（注：规章制度无宽容，言出如法随，一个吐沫一个钉。）

6.心理学智慧破窗效应在企业管理中给我们的启示是：管理者必须高度警觉那些看起来个别的、轻微的、偶然的，但触犯了公司核心价值的“小过错”，必须严格依法管理。千里之堤，溃于蚁穴。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的巨大损失。

（我：企业核心价值是企业文化，我认为企业文化是企业发展计划、企业规章制度、企业历史文化等的综合。我背负企业文化，来谈企业文化，却不知道企业文化是什么，真是可笑。）

7.木桶原理又称木桶短板管理理论。其核心内容为：一只木桶的盛水量并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。根据这一核心内容，木桶原理还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。

8. 在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板对最长的木板起着制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短木板达到长木板的高度，或者让所有的木板维持“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。但是至今仍有很多企业管理者意识不到这个问题。

9. 心理学智慧木桶原理告诉我们：必须注意改进团队中的薄弱环节。在一个企业中，员工的能力高低不一，公司应该对那些工作能力较差的员工进行指导、培训，以提高他们的工作能力及工作效率，从而使整个企业的竞争力得到提升。

10. 有继承，有发展，才能有延续。企业后继有人，才能保持长久的生命力。一个成功的管理者不仅需要非凡的才能，还要有宽广的胸怀来容人、助人、培养人、扶植人，甘愿做人梯。

11. 通用公司有注重接班人的培养和挑选的优良传统。杰克·韦尔奇的前任总裁雷吉·琼斯花了七年的时间才最终选定他，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实施上，大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自己都不知道。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行考察和打分。韦尔奇也是通过这种方式最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在10年前就开始了。由于通用公司坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，仅仅是为公司物色到了这些杰出人士。”

12. 心理学智慧培养接班人对一个企业的发展至关重要，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂，致使企业走向困顿。一个完善的培养接班人制度能够形成良性循环，可以让公司的员工感到自己有公平竞争的机会，有机会得到升迁和提拔，这对提高员工士气、激励员工努力工作、提高公司的凝聚力和向心力，都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供保证。

13. 相似的人由于肯定了双方的价值观、信念、人格品质，因此起着正强化的作用；反之则起着负强化的作用。这种正负强化作用通过条件反射，与具有这些特点的人联系起来，结果就造成了人们喜欢相似的人，不喜欢不相似的人。

14. 心理学智慧南风法则给我们的启示是：管理者应当关心、尊重员工，时刻以员工为本，多点人情味，少些主观臆断。管理者要切实解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到公司给予的温暖，从而脱掉铠甲，提高工作的积极性。同时，员工出于感激之情，也会时刻为企业考虑，维护企业的利益。

15. 人相处也一样，你越是想尽办法将对方抓得更紧，彼此间就越容易产生隔阂；越是想要摆脱令人厌烦的琐碎之事，越会陷得更深。只有给彼此留有自由的空间，才能让双方的关系更加和谐。人与人之间的距离很奇妙，远远欣赏时，总想靠近对方，以为贴在一起就能看得更清，感情就能更深厚；但是当真正靠近，在一起的时候，却又很苛刻，一件微不足道的小事情就可能让彼此辛苦经营的感情破裂。

16. 心理学智慧留白效应给我们的启示是：针对某些问题，管理者先不要急于下达指令，而是先让员工发表自己的意见，让员工独立地思考、判断，给员工锻炼和实践的机会，提高员工处理问题的能力。对于员工犯下的错，管理者在批评的同时也要适当地给对方以喘息的机会，让其有反思的时间，这样可以收到意想不到的效果。

17. 心理学智慧肥皂水效应给我们的启示是：把对他人的批评夹裹在肯定的话语之中，能避免直接指责带来的负面影响，使被批评者很自然地认识到自己的错误，并愉快地接受批评，从而在批评中不断进步、不断成长。

18. 一个企业里，员工自我价值的体现，就是他们实实在在的工作成果。让员工看到自己的工作成果，他们心里就会产生自我满足感和自豪感，从而发自内心地投入地工作。

19. 心理学智慧认同效应告诉我们：管理者在重用员工以后，就应充分信任和尊重员工，给他们充足的自主空间，使他们有职有权，对他们职权范围内的事彻底放手，让他们独立地处理问题，积极主动地做好工作。

20. 授权给下属之后，管理者的职责就是引导下属把事情做好，而不是自己去把事情做好。管理者只需要站在幕后看着就行了，让下属完全凭自己的能力去进行实际的操作和运营，当下属实在解决不了问题时，管理者再稍加引导，让他们学会自己处理问题，不要大事小事都替下属做。

21. 心理学智慧作为管理者，要管好下属，就要有既让人喜爱的德，又要有令人害怕的威。在下属面前，该温情的时候一定要温情，而该强硬的时候也必须强硬，从而形成自己的管理风格，使下属在感到被尊重的同时，也不会忽略你的领导地位。

22. 不仅练兵如此，现在的企业管理中，管理者面对公司的规章制度和犯错的员工，也应严格遵循热炉法则，以免因小失大，弄巧成拙。

23. 在中国的家庭教育中，一直有着“严父慈母”这一说法。也就是说，管教孩子时，在意见统一的前提下，父亲显得严厉些，而母亲则显得和气些，这样更有利于孩子受到严格的家教，身心健康地成长。这其实就是心理学上的黑白脸策略。这里的黑白脸仅限于语言、语调、面部表情等态度问题，不存在内容问题。

24.心理学智慧人际交往是动态的，并非静止不动的，它会随着主客观条件的变化而变化。人们都希望自己在别人心目中的形象、地位越来越好。因此，无论是谁，在公司受到上司的批评，心中都会有情绪，这时，作为管理者，就可以在批评后采取适当的方法加以弥补，抚平他心中的创伤，从而拉近彼此间的关系。

25. 在一个企业中，不仅仅是财务，甚至管理、技术、经营方针和经营实况，都应尽量做到透明化，让公司内的每位员工都了解，以此消除员工的依赖心理，唤起和加强他们的责任感。

26. 作为组织的指挥官，必须做到法令严明，令行禁止，否则，就将出现指挥不灵，令出不行的情况，使整个队伍像一盘散沙，毫无战斗力。历代名将都特别注意军纪的严明性。在工作受到许多阻挠，下属意见纷纭的时候，可采取以一儆百效应，使法令得以执行，队伍步伐统一。

27. 心理学智慧临界现象告诉我们：在企业管理中，管理者如果要想让下属听任自己的支配，就应该掌握好彼此之间的临界距离，让下属能够强烈地感觉到你的存在。这样，既不会因为距离太近而失去威严，导致下属不服从指挥，工作难以进行，又不会因距离太远而感觉不到下属的心声，使其难以被掌控。

28.心理学智慧临界现象告诉我们：在企业管理中，管理者如果要想让下属听任自己的支配，就应该掌握好彼此之间的临界距离，让下属能够强烈地感觉到你的存在。这样，既不会因为距离太近而失去威严，导致下属不服从指挥，工作难以进行，又不会因距离太远而感觉不到下属的心声，使其难以被掌控。

29.心理学智慧在企业中，同级之间的关系非常微妙，他们既是天然的合作者，同时也是潜在的竞争者。因此，作为同级管理者，各自内心必然会产生一种既渴望合作，又警惕竞争的复杂心理。这种心理的客观存在也使得同级间的关系比较敏感，所以作为高层管理者，可以用共同利益来消弭他们之间的不良竞争，让他们逐步建立起互相信任、互相合作的关系，从而改善同级之间的关系。